“市场化”是在开放的市场中，以市场需求为导向，以优胜劣汰为手段，以实现价值最大化为目标，让资源合理分配利用的机制。作为中央企业华电集团公司下旗的市场化运作“试验田”，华鑫信托公司积极探索出一条市场化用人的道路。
华电集团公司着眼于战略发展，打造发电、煤炭、金融、工程技术“四大产业”。其中，金融产业的特点是没有看得见的厂房、设备，需要依靠人进行资本运作，“人”就是公司的第一生产力。而信托从业人员普遍要求高素质、高收入，行业人才竞争激烈、流动性大。华鑫信托坚持“以德选才，才尽其用，酬显其绩”的人才理念，以一流的专业管理团队打造一流的经营业绩，公司活力竞相迸发，经营发展态势蓬勃。“公司市场化人力资源管理模式”获全国企业文化管理创新优秀科技成果奖。
以市场为主体——选人用人
“向外找”海纳贤才。
华鑫信托公司自2010年3月18日开业运营，成立之初只有28名员工，根据同类信托公司发展，一般需要员工200名左右，急需引进一大批具有金融业务经验的高级经理，以及从事风险、合规、项目贷后管理、信托财务的专业人员。公司成立了招聘委员会，建立了严格的选拔程序。自公司筹备开业至今，共筛选简历一万余份，组织招聘会百余场。目前公司员工180余名，人员年龄、性别、学历、专业素质结构较为合理，平均年龄为33岁，本科以上学历占94%，有海外学历背景的占30%，硕士及博士研究生学历占84%，一支品行兼优、团结协作、专业素质优良、充满创新活力的人才队伍初步建立。
“从内挖”培养人才。
水质的好坏取决于每一个水分子的质量高低，员工作为企业的一份子，通过对每一位员工的培训、培养让其素质不断提升，就像让一个池塘的每一个水分子都饱含养分，企业必然成为一个“充满生机的大池塘”。换句话说，一个企业的人力资源，并不是单纯的全部劳动者数量的总和，而是劳动者数量与劳动者平均技术熟练水平的乘积，多米诺骨效应的作用力会相互推动和叠加。
本着精干高效原则，华鑫信托注重培养复合型人才，制订了公司人才规划，采取邀请专家授课、委派业务骨干出国培训、公司内部员工互讲互学、编发学习参考等多种形式，开展了“快乐读书，素质登高”等培训活动，举办了监管法规、信托业务、公司制度、党员干部素质提升等系列培训，组织员工到多家信托、证券机构学习调研，保证了培训工作扎实开展，提升了员工的学习力、执行力、创新力。
以价值为导向——绩效考核
追求效益的最大化是企业的本质属性，而效益的最大化则需通过员工绩效的最大化来实现。对组织来说，只有对绩效作出公正的评价并依此赏罚，才能充分调动人的积极性，提高人员效率，为实现组织目标服务;对个人来说，只有让员工认识到自己绩效考评结果的好坏，均是由自己平时的工作决定的，进而促使其发挥主观能动性，创造更大的价值。
华鑫信托绩效考评有四个目的：一是为员工薪酬分配提供依据;二是为岗位动态管理奠定基础;三是为各类先进评比提供参考;四是为人力资源规划与招聘效果提供反馈信息。为客观、全面、公正地开展绩效考评，华鑫信托制定了一套符合实际并切实可行的绩效考评实施办法。考评内容包含业绩表现、素质能力、工作态度及方法、工作效率及质量、业务安全及廉洁自律五个评价维度，根据不同权重得分，分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等级。如果年度内或新入职半年后被考评为“不称职”者，公司有权与之解除劳动关系。
“户枢不蠹，流水不腐”，说的就是“动起来”的妙用。比如有的员工，在某一岗位上呆久了，本本分分、不过不失，但有可能到别的岗位上却大放异彩;有的员工性格内敛缜密，在业务部门“打前锋”可能并不出色，但是在中后台管理方面却独有天赋;还有一种情况，员工本人不适合本部门管理文化，作用和积极性就不能得到充分发挥。及时的岗位分析和动态调岗，把每个人放在最合适的各位，在各自岗位上发挥最大潜能，正是解决上述几种问题的好办法。
一方面，公司定期对人员岗位进行绩效考评和评价，建立了沟通纳言机制，及时了解人员思想动态和部门负责人的反应，对岗位进行调整、优化搭配。试用期三个月后，由员工本部门、人力资源部门、公司分管领导联合作出评价，根据本人特点，决定该人员的去留和工作部门;另一方面，放权由部门、业务团队负责人对人员进行组合、引进，便于顺畅管理;同时，公司积极推行竞争上岗，采用能者上，平者让，庸者下的选人用人模式，在醒目位置张贴部门绩效展板，以指标为考量，以绩效论英雄。每年推出一定岗位进行公开竞争上岗，激发广大员工的竞争意识，及时淘汰不适合公司发展的人员，破格提拔业绩突出的人员，真正让“人”动了起来、活了起来。
以业绩为考量——薪酬分配
在企业管理活动中，薪酬分配是个敏感问题，也是激励员工最根本的方式之一。企业不能养懒人、养闲人，否则会挫伤企业骨干人员的积极性,顾此失彼。薪酬分配的原则应该是遵循市场“行规”，以效益为考量，打破传统“大锅饭”、平均主义的思想，获得员工对报酬的公正感和满意度，激发员工热情和工作积极性，为企业创造更大的劳动价值。
金融行业的薪酬普遍较高，如果没有符合和优于行业的薪酬机制，很难吸引和留住人才。集团公司在薪酬管理方面给予公司较大支持，华鑫信托经过多次同业调研，建立了一套与市场接轨、以效益为考量的薪酬机制，明确规定业务人员按收入比例提成，包干使用，上不封顶，允许业务骨干收入超过公司领导，实行“季度微调、半年结算、年终清算”方式兑现发放;对中后台保障部门人员，年初制定相对保守的发放方案，根据公司季度效益情况进行调整，同时根据员工绩效考评情况，按照一定比例发放。公司打破“大锅饭”的薪酬分配方式，对基本薪酬和绩效薪酬比例作了较大幅度调整，目标就是把基本薪酬“铁饭碗”做得小一些，把绩效薪酬调整空间大一些。为此，曾在公司内部引起不小的轰动，公司经过制度宣讲和机制的严格兑现，使员工逐渐适应了现有薪酬机制，实实在在地看到了这种机制的优越性和竞争度。